浅谈星级收费站建设
2016-12-18 12:12:23   来源:雄县站    评论:0 点击:

作者:贾燕丽    字数:3114 
      一、如何看待星级收费站创建工作
      (一)从星创工作的定位看,其目的是加强收费站规范化管理,提高收费站服务水平,树立良好社会形象。收费站星级挂牌,挂的不是一项荣誉,而是一份坚守社会责任的担当。这是由收费站存在价值决定的。认清价值取向,坚守责任担当,才是提升收费站管理的根基所在。
     (二)从星创工作的内容看,星评标准,包括基础设施、管理措施和成效检定过程,其内容涵盖了运营管理全过程,既有服务、保畅核心业务,也有硬件环境、安全文化、外部联动、党群建设等保障职能,岗位覆盖全面、管理环节明晰、管理链条完整,为运营管理提供了统一的全方位、全过程、规范化的体系模板。
     (三)从星创实施的效果看,一方面星评从规范化、标准化、系统化、过程化和实效性出发,既有利于集团公司统一管理思路的贯彻执行,也兼顾了各路段的运营特色与优势;既有利于收费运营管理队伍的规范,避免管理中的随意性、武断性,也充分调动和发挥了运营管理队伍的开拓创新意识。另一方面星评实行监督评定、绩效挂钩,奖优罚劣,起到了激励和约束作用,能调动运营管理队伍的工作积极性,既巩固了收费保畅核心业务,也加强了与公众的沟通和联系,服务质量的提升和服务功能的延伸进一步提高了收费站的公众形象,在保证经济效益稳步提升的同时,也有了可喜的社会效益,有利于通行费征收环境的改善,经济效益和社会效益相互促进,带来了双赢的可持续发展的可喜前景。
      二、星级收费站创建管理原理
      星级收费站创建管理原理来源于循环管理理念,既管理过程中按照PDCA模式执行落实,PDCA是英语单词Plan(计划:包括方针和目标的确定,以及活动规划的制定。)、Do(执行:根据已知的信息,设计具体的方法、方案和计划布局;再根据设计和布局,进行具体运作,实现计划中的内容。)、Check(检查:总结执行计划的结果,分清哪些对了,哪些错了,明确效果,找出问题。)和Act(修正:对检查的结果进行处理,对成功的经验加以肯定,并予以标准化;对于失败的教训也要总结,引起重视。对于没有解决的问题,应提交给下一个PDCA循环中去解决。)的第一个字母,PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理。将PDCA运用于收费运营管理,主要体现在职责有分工、工作有计划、执行有依据、实施有记录、结果有评判。与《星级收费站考核标准》对照,体现在以下方面:
      职责有分工体现在《星级收费站考核标准》管理标准中的“组织机构”。
      工作有计划体现在《星级收费站考核标准》管理标准中的“总体要求”的“管理目标”。
      执行有依据体现在《星级收费站考核标准》管理标准中的“总体要求”的“管理制度”和“站口保畅”等具体管理项目中。
      实施有记录、结果有评判更是贯穿了整个运营管理环节,每一项考核标准都可以与之对照;同时我们也不能单纯的对星级收费站建设标准生搬硬套,要从本站实际出发,结合内外部情况,有针对性的实施和评判,随着公众需求和管理需要的变化,这种实施和评判也具有了时效性,这就需要我们在管理中总结发现亮点、善于开拓创新,将这些管理经验纳入到循环管理流程,达到阶梯式上升的效果。
      三、对星评标准结构的粗浅认识
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      资源(硬件)设施是实现目标的基础,是对外整体形象的展现。标准中涉及20个要点、35项标准要求,具体评价指标和评分标准336个。
      管理标准是运营轨迹的展示,是管理团队管理实施过程的解析。收费运营工作始终坚持一个中心两个基本点,以保障通行费收入为中心,以站口畅通和文明服务为基本着眼点,通过收费队伍建设、收费设施保障、内外部考核监管、管理文化创新等措施形成合力保障通行费收入目标得以实现。标准中涉及管理项目7个、39个要点,具体评价指标和评分标准112个。
      不能将三个部分的考评标准绝对的割裂开,资源、管理和成效是交相印证的,以资源项为例,硬件设施的完备和完好性既是运营的基础和品质的体现,也是管理实施过程的体现,管理过程中必然涉及硬件设施的维护、保养、保洁的实施,其存在状态的优劣也直接影响了成效评定等级。
      四、星级收费站创建实务
     (一)制度建设,过程控制
      一是要抓规范,通过建立健全各项工作制度、标准、流程来实现;二是要抓过程控制,通过监控的实时监督,其他监管部门日常、月度、季度考核等工作来实现;三是要抓细节、抓死角,细节决定成败,工作没有最细只有更细。
      1、制度建设。建立健全各项工作制度、标准、流程,并不断进行修改完善。先后制定并完善了岗位职责、工作程序、服务管理、应急管理、站务管理、安全管理、党群管理共7个领域的各类制度,结合运营管理实际的制度、流程、标准,使收费管理进入到制度的“框框”里,确保了管理的规范化。
      2、过程控制。对全体人员工作时间进行全过程管理。通过监控的实时监督,其他监管部门日常、月度、季度考核等工作来实现,定期对管理情况进行通报,增强了监督的有效性。
     (二)突出重点,管理创新
      在公司领导的大力支持和指导下,从长期保畅工作实践中借鉴经验,建立了集硬件投入、软件管理于一体的综合的保畅体系。自 2013年以来,除加大硬件投入外,公司领导将保畅的重点转向管理的层面,提出“把提高发卡、收费速度作为站口保畅重要措施”的思路,雄县站从管理角度入手,创新思路,挖掘“人”的潜力,提高收费作业效率,缩短车辆在站口的滞留时间,进而实现站口保畅。主要采取了四项措施:
      1、优化收费、发卡作业流程。在原有作业程序基础上,进一步优化作业流程,对作业步骤进行分解,进行精准的动作、时间设计;对每一项分解动作都提出具体的标准要求,进行全过程设计;组织员工进行键盘操作训练和流程制式训练,将发卡、收费作业进行模拟示意图训练,并总结了通俗易记的作业流程口诀,编订形成了快速收费(发卡)作业程序,目前该程序已在集团各路段推广实施。
      2、实行目标管理。将收费员作业速度纳入星级收费员考核,与收费员收入挂钩。每月通过测速软件对作业速度情况进行达标监测,根据监测数据查找原因,研究制定提高速度的方法措施,推动提高作业速度工作走向深入。
      3、建立激励机制。开展“快速收费标兵”评选,对优胜者进行奖励,并设立荣誉榜,使物质奖励与荣誉统一,起到直接、直观的激励和鞭策作用。
      4、建立考评体系。在收费员考核中,进行星级考核与“三个评选”相互制约、相互补充、相互促进进而全面整体提升的设计。一是将作业速度纳入收费员星级考核;二是规定三星级以下收费员不得参加“三个评选”;三是规定“文明服务明星”、“无差错收费状元”作业速度必须达标,相反,文明服务达标也是“快速收费标兵”评选的一个重要条件。
     (三)不忘初心,循环推进。
      管理过程中按照PDCA模式执行落实,并将以上管理过程中发现的亮点,通过制度化、标准化的方式固化下来,纳入到循环管理流程,达到循环上升的效果。
      在通过集团五星级收费站验收后,为了不忘“提升服务水平,树立良好社会形象”这一初心,雄县站一方面在业务上积极提升,继续在服务、保畅上下功夫,贯彻推广集团发布的《收费站文明服务规范实施细则》和《收费站快速收费(发卡)作业程序实施规范细则(试行)》,在服务形象、作业程序上积极对标;另一方面雄县站积极开拓管理新模式,推行班组自主管理,充分发挥职工的主观能动性,让职工变被动为主动,最大限度发挥自主管理对职工的激励、引导作用,让职工真正成为收费站的主人,自觉、自发的融入到运营管理工作中,出点子、践言行、求进取,实现职工和收费站的同收益、共成长。
      星级收费站建设永远在路上,未来也将面对更多新的问题和挑战,但只要我们坚守窗口单位 “服务性和社会性”这一初衷,紧抓核心工作,运用好运营管理原理,聚合团队能量,就能在星级收费站创建工作上一步一个台阶,稳步向前迈进。

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